No podemos callar más ante la realidad de Molina-Alto Tajo. El Plan de Sostenibilidad Turística, que debería haber impulsado nuestra economía local, se confirma como una oportunidad perdida para la comunidad. Tras recibir unas conclusiones del todo decepcionantes, especialmente en lo relativo a las «innovaciones» del último taller, alzamos la voz para denunciar que este proyecto no está a la altura de las necesidades reales de nuestro territorio. Esta entrada, pretende analizar a fondo y reseñar los problemas de esta propuesta cuando todavía estamos a tiempo de mejorarla.
El taller «Diseño de Productos Turísticos» elaborado por la consultora Daleph Tourisb para el PSTD Molina de Aragón–Alto Tajo es, antes que cualquier otra cosa, un entregable burocrático. Su función real es justificar una partida de gasto de fondos NextGenerationEU, no resolver los problemas estructurales del turismo en este territorio. El documento es correcto en sus formas: buenas fotos, terminología actualizada, ejemplos de otros destinos, dinámicas participativas. Pero aplicado a la realidad del Señorío de Molina, es un ejercicio de ficción con financiación pública.
Para entender por qué, hay que partir de un diagnóstico honesto del territorio, que el documento sistemáticamente evita.
1. EL PROBLEMA RAÍZ QUE NADIE NOMBRA: EL SEÑORÍO DE MOLINA NO EXISTE COMO DESTINO TURÍSTICO
Este es el punto que el documento ignora de principio a fin, y es el más importante de todos.
El Señorío de Molina–Alto Tajo no es un destino turístico. Es una comarca con recursos naturales y patrimoniales notables, pero un destino turístico es otra cosa: es un territorio que el mercado conoce, que el viajero busca activamente, que tiene presencia en canales de distribución y que genera flujos de visitantes de forma consistente y con gasto real. Nada de eso ocurre aquí.
Si se le pregunta a alguien en Madrid, Zaragoza, Valencia o Barcelona si conoce el Señorío de Molina como destino turístico, la respuesta mayoritaria será un silencio. Si se le pregunta por el Alto Tajo, quizás algunos lo asocien vagamente con el Parque Natural. El Geoparque UNESCO, la baza más grande del documento, es completamente desconocido para el turista medio. No hay notoriedad espontánea, no hay posicionamiento, no hay imagen de marca consolidada.
Diseñar productos turísticos para un destino que no existe en la mente del consumidor es como construir un hotel sin hacer antes la carretera de acceso. Todos los talleres de Crazy 8, todas las fichas de producto y todas las dinámicas grupales que se quieran organizar generan cero impacto si antes no se resuelve la pregunta fundamental: ¿por qué iba a elegir alguien este territorio frente a la Sierra de Gredos, los Picos de Europa, el Pirineo o la Sierra de Cazorla, que sí tienen notoriedad, infraestructura y canales de venta establecidos?
El documento no hace esta pregunta en ningún momento.
2. EL ALTO TAJO: UN ACTIVO REAL QUE NADIE EXPLOTA
Dentro de la indefinición general del territorio, hay un activo con potencial genuino que el documento menciona de pasada y que merece un tratamiento radicalmente distinto: el Alto Tajo.
El Parque Natural del Alto Tajo es uno de los espacios naturales más singulares de la Península Ibérica. Paisajes de cañones fluviales, biodiversidad excepcional, cielos sin contaminación lumínica, silencio real, y una escala humana del territorio que lo hace completamente diferente de otros parques más masificados. Es, en términos de mercado, el único recurso del territorio con potencial suficiente como para anclar una propuesta de valor diferenciada y competitiva a escala nacional.
El problema es que ese potencial lleva años sin explotarse de forma coherente. No hay una estrategia de marca centrada en el Alto Tajo. No hay una oferta estructurada de actividades dentro del parque con operadores especializados y profesionalizados. No hay señalización interpretativa de calidad que conecte los puntos de interés. No hay colaboración activa entre los estamentos públicos y los operadores privados del territorio. En la práctica, el Alto Tajo es un recurso que los visitantes utilizan de forma autónoma, sin guía, sin gasto, y sin impacto económico local significativo.
Paradójicamente, el PSTD podría haber elegido el Alto Tajo como eje vertebrador de toda la estrategia de creación de destino. Es el único nombre con capacidad de generar notoriedad, el único recurso con tirón suficiente como para aparecer en las búsquedas de un turista de naturaleza que planifica un viaje. En su lugar, el plan trabaja con el paraguas del Señorío de Molina–Alto Tajo, una denominación que no dice nada a nadie y que diluye el único activo con valor de mercado real.
3. EL MARCO LEGAL: EL ELEFANTE EN LA HABITACIÓN
El documento propone en varias ocasiones que los empresarios del territorio diseñen, empaqueten y vendan productos combinados que incluyan alojamiento, actividades y gastronomía. Lo presenta como un proceso creativo y colaborativo. No menciona en ningún momento que esto tiene consecuencias legales directas e inmediatas.
En España, la regulación turística vigente establece que la comercialización de paquetes turísticos que combinen dos o más servicios de distinta naturaleza —alojamiento, transporte, actividades— está reservada a las agencias de viaje debidamente habilitadas. Un alojamiento rural que venda directamente un paquete que incluye alojamiento más una actividad guiada con un tercero más una cena está operando, en la práctica, como una agencia de viaje sin serlo. Eso es una infracción administrativa sancionable.
Hay una solución para esto: que los empresarios trabajen a través de una agencia de viajes intermediaria. Pero esa solución tiene un coste. La comisión que una agencia cobra por intermediar en la venta de un paquete oscila habitualmente entre el 15% y el 25% del precio de venta. En un territorio donde los costes operativos ya son elevados por la dispersión geográfica, donde los precios no pueden subir demasiado por la escasa demanda de pago elevado, y donde los márgenes de los alojamientos son ajustados porque la mayoría son negocios complementarios, esa comisión puede hacer inviable económicamente cualquier producto.
El documento no menciona este obstáculo. No propone ninguna solución al problema de la intermediación legal. No sugiere la creación de una figura jurídica colectiva que pudiera actuar como agencia de viajes del territorio. Simplemente ignora el problema y propone que los empresarios «empaqueten y vendan» como si la regulación no existiera. El empresario que siga estas instrucciones al pie de la letra asume un riesgo legal que el taller no le ha advertido.
4. LA FRACTURA TERRITORIAL: MOLINA NO ES EL SEÑORÍO
Molina de Aragón es la capital administrativa de la comarca y concentra los servicios más desarrollados del territorio: hoteles de calidad, restaurantes que funcionan bien, una empresa de taxi que puede hacer transfers, comercios abiertos de forma regular. Pero Molina no es el Señorío, y el Señorío no es Molina.
Los recursos turísticos que podrían sostener una propuesta de valor diferenciada están distribuidos por los extremos del territorio. El Hundido de Armallones está a más de una hora de Molina. Las zonas más espectaculares del río Alto Tajo están a distancias similares en distintas direcciones. Los cielos más oscuros para el astroturismo se encuentran en municipios alejados del núcleo central. Los puntos de interés geológico del Geoparque están dispersos por una superficie de más de 4.300 km². De extremo a extremo del Señorío hay más de dos horas de coche.
Esto tiene consecuencias directas sobre cualquier producto turístico que quiera movilizar el territorio. Un turista sin vehículo propio es completamente dependiente de la oferta de transporte local. Esa oferta, en la práctica, se reduce a una empresa de taxi en Molina. Un taxi que, si está ocupado en otro servicio, deja al visitante paralizado.
Un producto que incluya puntos de experiencia en Ocentejo, Tierzo, Checa, Alcoroches y Peralejos de las Truchas —como propone la ficha de producto estrella que aparece en la última diapositiva del taller— implica gestionar desplazamientos de cientos de kilómetros dentro del propio territorio. El coste del transporte interno de ese producto, asumiendo los traslados entre zonas, puede superar fácilmente los 200-300 euros por grupo, antes incluso de calcular el coste de los guías, la gastronomía o el alojamiento. Ese sobrecoste hace el producto incompetitivo frente a destinos similares con mejor logística interna, o directamente deficitario si se intenta absorber para mantener un precio de mercado razonable.
El documento menciona el transporte interno en la ficha de producto con dos palabras: «transporte interno». Sin operador, sin coste, sin protocolo, sin contingencia. Dos palabras que encubren el problema logístico más grave del territorio y que anulan la viabilidad de cualquier producto multilocal.
5. LA REALIDAD DEL TEJIDO EMPRESARIAL: NO HAY CON QUIÉN HACER LA RED
El objetivo central del proyecto es crear una red de empresas locales con productos complementarios. Para que esa red exista, hacen falta empresas. Y para que las empresas participen activamente en una red, hace falta que esas empresas sean profesionales, que tengan capacidad y motivación de dedicar tiempo a la coordinación, que tengan incentivos económicos directos para colaborar, y que exista una estructura que gestione los acuerdos, las reservas y los conflictos.
En el Señorío de Molina, la realidad es la siguiente. El número de alojamientos que dependen del turismo como actividad principal y operan de forma profesional y continuada es extremadamente bajo en todo el territorio. El resto, la gran mayoría de las casas rurales y apartamentos, son negocios secundarios de propietarios que tienen otra actividad económica principal. Para el dueño de una casa rural que también es ganadero, agricultor, albañil, funcionario, asistir a talleres de ocho horas, coordinarse con otros operadores a 60 kilómetros de distancia, acordar precios y comisiones y gestionar un sistema de reservas compartido no es una prioridad. No tiene tiempo, no tiene formación específica y, lo más importante, no tiene un incentivo económico suficientemente claro para hacerlo.
La asociación empresarial de referencia del sector, AECOMATS, existe desde hace poco tiempo y cuenta con aproximadamente con diez socios activos. Con diez socios distribuidos por 4.300 km², hablar de «red» es una exageración semántica. Lo que hay es un embrión asociativo con voluntad pero sin masa crítica. La otra asociación existente, ATRAMA, está en situación de inactividad práctica.
Ante este panorama, el documento propone dinámicas de co-creación, Crazy 8 y fichas de producto compartidas. La brecha entre la metodología propuesta y la realidad del ecosistema empresarial al que se aplica es tan grande que resulta difícil entender cómo se aprobó este enfoque sin un diagnóstico previo honesto del territorio.
6. EL VISITANTE REAL FRENTE AL VISITANTE IMAGINADO
El documento trabaja con un perfil de visitante objetivo que es coherente con las tendencias globales del turismo: adulto con estudios superiores, viaja en pareja o grupos pequeños, busca naturaleza poco masificada, valora la sostenibilidad, está dispuesto a gastar 175 euros diarios en experiencias de calidad. Este perfil existe en el mercado. El problema es que no corresponde al visitante que actualmente llega al Señorío de Molina.
El flujo real de visitantes del territorio se articula en torno a dos perfiles dominantes. El primero es el excursionista de proximidad procedente de Madrid, Guadalajara, Zaragoza o Cuenca, que hace una visita de un día, no pernocta, y cuyo gasto en el territorio es mínimo o nulo. El segundo es el propietario de segunda residencia con raíces familiares en los pueblos, que ocupa viviendas heredadas o adquiridas, no consume alojamiento turístico, realiza sus compras en los establecimientos de alimentación locales y tiene una relación con el territorio que no pasa en absoluto por los canales turísticos convencionales.
Entre estos dos perfiles hay muy poco espacio para el viajero consciente y especializado que el documento toma como referencia. Y no porque ese viajero no exista, sino porque el Señorío de Molina no tiene actualmente las condiciones necesarias para captarlo y satisfacerlo de forma competitiva: no hay suficiente alojamiento de calidad, no hay restauración distribuida por el territorio, no hay canal de venta que permita al turista planificar un viaje completo desde casa, y el destino no tiene notoriedad suficiente como para que ese viajero lo encuentre cuando está investigando opciones de viaje.
Proyectar un perfil de visitante sin analizar el visitante real y sin explicar cómo se va a atraer al primero mientras se transforma la oferta es un ejercicio de deseo, no de planificación.
7. EL GEOPARQUE UNESCO: UNA HERRAMIENTA INFRAUTILIZADA Y MAL COMUNICADA
El Geoparque Mundial de la UNESCO es el único activo institucional que abarca todo el territorio y por ello, aparece mencionado en casi todas las diapositivas del documento. Pero la repetición de una etiqueta no genera valor por sí sola.
La certificación UNESCO como Geoparque Mundial es reconocida y respetada en círculos especializados de geoturismo a escala internacional. Sin embargo, para el turista medio español, el término «Geoparque» no evoca nada concreto, no genera deseo de visita, y no se asocia espontáneamente con una experiencia determinada. No es como «Parque Nacional», que tiene una imagen mental clara para cualquier persona. El Geoparque es una denominación técnica que requiere interpretación y comunicación para convertirse en argumento de venta.
Para que la etiqueta UNESCO genere valor de mercado real hace falta infraestructura interpretativa, contenido divulgativo de calidad, formación de guías y, sobre todo, integración del relato geológico en la experiencia del visitante de forma que sea comprensible y emocionante para alguien que no tiene conocimientos previos de geología. Nada de esto está resuelto, y el PSTD no lo aborda de forma sistemática.
8. LA COMERCIALIZACIÓN: EL GRAN AUSENTE
Un producto turístico sin canal de venta es un catálogo de deseos. El documento dedica varias diapositivas a explicar la diferencia entre recurso y producto, los elementos de la experiencia turística y la propuesta de valor. Pero no dedica ni una sola diapositiva a explicar cómo se va a vender lo que se diseñe.
Vender turismo en 2026 implica tener presencia en los canales donde el viajero busca y compra. Eso incluye, como mínimo, una página web propia con motor de reservas o integración con plataformas externas, presencia en OTAs —Online Travel Agencies— como Booking, Viator o GetYourGuide para los productos de actividades, capacidad de gestionar reservas en tiempo real con disponibilidad actualizada, sistema de cobro digital, y protocolo de gestión de reseñas en Google, TripAdvisor y plataformas similares.
¿Cuántos de los alojamientos del Señorío tienen motor de reservas propio integrado en su web? ¿Cuántos de los operadores de actividades existentes tienen presencia activa en Viator o GetYourGuide? ¿Existe alguna plataforma territorial que agregue la oferta del Señorío y la haga reservable en un clic desde cualquier ciudad española o europea? Las respuestas a estas preguntas definen la distancia entre un territorio con potencial turístico y un destino turístico real. El documento no las formula.
9. LA FICHA DE PRODUCTO ESTRELLA: UN CASO DE ESTUDIO EN INVIABILIDAD
La última diapositiva de contenido del taller presenta el resultado del ejercicio grupal: una ficha de producto llamada «Georuta y Sabores Bajo las Estrellas«. Es el único producto concreto que genera el taller, y sirve como ejemplo perfecto de todos los problemas descritos anteriormente concentrados en una sola página.
El producto propone una experiencia de dos a tres días que combina rutas geológicas, observación astronómica y gastronomía local. Las zonas de experiencia incluyen Ocentejo, Tierzo, Checa, Alcoroches, Tordellego y Peralejos de las Truchas. Todos estos son municipios reales del Señorío, dispersos por el territorio en distintas direcciones desde Molina, separados entre sí por carreteras de montaña y distancias considerables.
El apartado de logística dice, literalmente: «Punto de encuentro: Molina de Aragón. Transporte interno.» Sin más detalle. Sin operador de transporte nombrado. Sin cálculo de costes. Sin protocolo para grupos grandes o pequeños. Sin plan de contingencia si el único taxi disponible está ocupado.
El apartado de operadores dice: «Empresas turísticas locales. Productores agroecológicos. Entidades colaboradoras.» Sin nombres. Sin compromisos previos. Sin contratos. Sin acuerdos de precio o comisión. Sin verificación de que esas empresas, productores y entidades están disponibles, interesadas y en condiciones de operar.
El apartado de accesibilidad dice: «Colaboración con alojamientos accesibles en Molina de Aragón y Vivel.» Lo cual significa que las zonas de experiencia, que son las más alejadas y naturales, no tienen alojamiento accesible identificado. El visitante con movilidad reducida o con necesidades especiales termina en Molina, a horas de los puntos de interés, con el mismo problema logístico que todo el mundo.
Este producto, tal como está descrito, no puede ejecutarse. No tiene logística resuelta, no tiene operadores comprometidos, no tiene viabilidad económica calculada y no tiene canal de venta. Es una idea en un post-it que el taller ha elevado a la categoría de producto turístico.
10. LO QUE DEBERÍA HABER HECHO UN PSTD SERIO EN ESTE TERRITORIO
Un Plan de Sostenibilidad Turística en Destino es, por definición, una herramienta para crear o fortalecer un destino turístico. Aplicado a un territorio que todavía no existe como destino en la mente del consumidor, como es el caso del Señorío de Molina, sus prioridades deberían ser radicalmente distintas a las que este documento plantea.
Antes de diseñar productos, hace falta construir el destino. Y construir el destino implica resolver en orden las siguientes preguntas: ¿con qué nombre y con qué propuesta de valor diferenciada vamos a aparecer en el mercado? La respuesta debería pivotar sobre el Alto Tajo, que es el único activo con tirón real, y no sobre el «Señorío de Molina–Alto Tajo», que es una denominación administrativa sin eco en el mercado.
Una vez establecida la marca, hace falta infraestructura básica: señalización coherente en el territorio, centro o centros de interpretación que expliquen el valor del Geoparque y del Parque Natural en términos comprensibles y emocionantes, rutas autoguiables con contenido digital accesible desde el móvil, y un portal web territorial con oferta centralizada y reservable. Nada de esto requiere que los empresarios co-creen productos en talleres. Requiere que la inversión pública se canalice de forma correcta y no se quemen millones a última hora y de la peor de las maneras.
Sobre esa infraestructura, y solo sobre ella, tiene sentido apoyar a los operadores privados en la mejora y profesionalización de sus productos. Para eso hace falta resolver el marco legal que permita a los pequeños operadores vender paquetes sin pasar por una agencia, o crear una figura jurídica colectiva —un consorcio, una cooperativa, una asociación empresarial habilitada— que actúe como paraguas legal para la comercialización conjunta. Sin eso, cualquier producto que se diseñe choca con la misma pared.
CONCLUSIÓN
El taller «Diseño de Productos Turísticos» del PSTD Molina de Aragón–Alto Tajo cumple su función burocrática con eficiencia. Tiene la forma correcta, usa el vocabulario adecuado, genera los entregables previstos —fichas de producto, dinámicas grupales, cronograma— y justifica el gasto de los fondos europeos asignados.
Lo que no hace es cambiar nada en el Señorío de Molina. No puede hacerlo, porque está atacando el problema en la fase equivocada. Diseñar productos para un destino que no existe como marca, con empresarios que no son profesionales a tiempo completo, sin logística territorial, sin canal de venta, sin marco legal resuelto y sin infraestructura interpretativa es un esfuerzo que produce papel, no turismo. Desde el ADR han tenido muchos años, dinero y herramientas para cambiar estas dinámicas, y por el contrario solo han hecho que retroalimentarlas y hacer más profunda la herida.
El dinero público europeo invertido en este taller y en el PSTD del que forma parte podría haber tenido un impacto real si se hubiera aplicado a resolver los cimientos del problema: crear una marca de destino centrada con presencia real en el mercado, invertir en infraestructura interpretativa del Geoparque, establecer un servicio de transporte territorial estacional, y crear la figura jurídica que permita a los operadores locales vender paquetes sin convertirse en agencias de viaje.
Sin esas bases, el mejor taller de diseño de producto del mundo produce exactamente lo mismo que este: ideas bonitas en un papel que nadie va a poder ejecutar.